人才供给不是简单的人才数量意义上的外部输血，更多是指在发展过程中企业自身造血能力的建设。因此，除了人才招聘，人才供给更重要的方式在于企业人才培养。
但是，当我们建议企业加大人才培养的投入时，不少企业家或管理者却认为：“人才培养速度太慢了，而且投入产出比不高。”我们对这个问题的回答，也是指导我们服务企业提升人才培养能力的指引。“人才培养是那些致力于长期发展的优秀企业需要坚持做的事情，当前中层管理者短缺，无人可用，不能实现业务目标，一定是两年前、三年前没有做好人才培养。无论多大规模的企业，不对人才进行培养，注定无人可用，难以避免走向衰败。”2016年，我们提出了高效人才培养模型的四个方面：企业要3倍速培养中层管理团队，必须遵循以上四个方面，针对管培生、内部优秀骨干、现任管理者和外部新进管理者四个群体，每个方面的侧重点不同，具体如表0—1所示。
培养速度的快慢，甚至能否培养出来，都取决于培养对象的选择。选对培养对象，是“3倍速培养”的前提。我们分析企业中层管理团队有四个来源：管培生、内部优秀骨干、现任管理者、外部新进管理者。值得培养并且能培养成为胜任的中层管理者的培养对象，不论来自这四个来源中的哪一个，他们必须符合“冰山下”五个共性标准：管培生（应届生或毕业不超过两年的人员）必须具有担任有领导力的学生干部的经历。内部优秀骨干（过去可能是优秀的销售人员、研发人员或生产人员）必须专业过硬。外部新进管理者必须具有成功的管理经历，注意：不是仅仅有管理经历，而是必须识别并确信其有“成功”的管理经历。企业招聘外部管理者，不能只看经历，不去识别经历好坏，要识别“冰山下”的素质，以佐证“冰山上”是不是真正的成功经历。在企业人才培养的过程中，尽管企业高层、直线经理、思想导师、专业导师都充当着重要角色，但我们还是认为：人才培养的第一负责人就是直线经理，而不是人力资源部；人力资源部的责任是为企业的人才培养提供制度流程、工具方法和政策资源。正如人力资源管理大师戴维·尤里奇一直强调的：人力资源管理的第一负责人是直线经理，而不是人力资源部。一个部门的员工和优秀骨干能不能快速成为管理者，一个事业部能不能做到每个板块都有胜任的管理者和继任者，一个企业能不能让每个部门都有胜任的管理者，关键看直线经理有没有人才培养的能力和带队伍的能力。我们认为，一个优秀培养者需要具备以下几个方面的素质：愿意为他人的成长投入时间和精力，有耐心观察、分析他人的优劣势，乐于为他人提供反馈辅导，能从帮助他人成长中获得快乐和成就感。企业投入大量的精力培养员工的责任心、工作态度、价值观等，却收效甚微。一切皆可培养的思维是错误的。培养难度大的冰山下素质，应该通过招聘获得；培养难度小的冰山上技能，可以通过培养获得。“选择冰山下，培养冰山上。”这是我们公司对企业应该“培养什么”做出的精准阐释。很多企业的做法却背离了上述原则，招聘时只看应聘者冰山上的知识、专业、技能和经验，对冰山下的价值观、素质和潜力没有予以高度关注，招进员工后，又希望通过培训、培养改变其“冰山下”，其结果往往事与愿违。所以我们提出，“招聘时，放宽冰山上，坚守冰山下；培养时，选择冰山下，培养冰山上”。也就是说，企业要精准选择“冰山下”（价值观、素质和潜力）符合的人才，不遗余力地培养他的“冰山上”（知识、专业、技能和经验）。个体的成长方式总体上分为两类：一类是通过培训获得，另一类是通过实践培养。不同的培养对象在不同的阶段需要补足的知识、技能和能力是不同的，对不同的个体应有不同的培养方式。我们通过详细的研究与有效培养方式归类，无一例外地发现，在个体成长的过程中，在实践中培养发挥着最重要的作用，寄希望于通过培训达到培养目的的做法是错误的。人才培养本是精雕细刻的过程，为实现个人和组织共同的需要，人才培养却需要加速。3倍速人才培养模型，不仅让人才有3倍速的成长速度，也为企业的可持续增长奠定了基础。3倍速培养就是构建企业3倍的竞争力。总之，企业培训是企业持续发展的力量源泉，是企业生存和发展的需要。提供广泛的学习机会有利于员工的个人成长，也能扩大他们对企业的贡献。即使线下的培训受环境所限难以开展，仍可通过线上的方式进行。如对「鲸打卡云助教」有更多信息想要了解的话，欢迎拨打177-2464-9279，或扫描下方二维码添加好友进行咨询。
