快到年底了，如何做新一年的培训计划？计划表里的培训预算又该怎么填？

我们将用3期内容分别介绍3个公式，助你轻松搞定年度培训计划，欢迎持续关注！（第一期点此阅读）

来年培训计划报告＝培训需求分析报告＋计划表

这里的培训需求分析报告，就是说明为什么的报告，证明第一个公式的理由。

要做培训需求分析报告，那就先要做培训需求调研。在做培训需求调研时，有些重点动作是不可忽视的。

1.培训需求调研问卷是必要的。

这个必要性在于培训氛围营造和全员参与感，而不是在最终结果和科学性上，这个定位要清楚。

明年培训要做什么，培训人心里没数吗？调研只是对预先判断的验证和修正。

2.调研要有第一手的客观资料。

比如年度总结报告、年度会议、领导讲话等，能参加会议最好，不能也要找到资料。培训人要跟公司上上下下做好关系，这时候就能搜集到全面客观的信息。

3.调研要明白公司领导的思路。

比如明年的市场方向、新业务等，或者直接问领导对明年培训工作的新要求。可以大胆去问，问的目的是为了做好工作，领导一般都会告诉你。

培训人不仅要依靠经验做事，更重要的是科学做事，要有方法论和工具。

一般培训人去找业务部门谈培训需求，往往是尬聊，或聊得驴唇不对马嘴。从培训人自己身上找原因，那就是问题问错了；问题问错了是因为想错了，想错了是因为没有抓住根本，也没有边界。

比如“现在业务存在哪些问题？”“你需要哪些培训？”这类问题都不要问，前者业务人给出的问题，培训不一定能解决；后者太泛，业务部门无从回答。

这就要求我们提前做功课，提供基本资料，然后再去谈。准备资料可以有四个切入点：

• 从能力模型的对标中来

• 从业绩考核结果中来

• 从年终会议报告中来

• 从员工培训需求调研问卷中来

这样和业务负责人沟通，有准备才有底气。

如果说调研是发散，需求分析就是聚拢。往哪里聚拢？往能力模型聚拢就对了。一句话，就是建立以能力模型为导向的培训需求及计划体系，是相对科学的。

原因很简单，业务部门和老板要的是结果，也就是业绩。业绩达成除了外因、系统流程、工具之外，人是关键因素。

人可以分为能力和意愿两个维度，在公司目标和激励配套同步的基础上，培训最重要的是提升能力维度。我们可以通过能力模型就可以像雷达一样扫描，从而制定科学的缩小差距路径。

关于能力模型及应用，其实不是传统培训工作的范畴，而是人才发展的工作范畴。

1.能力模型的作用在于牵引，牵引员工按照能力模型要求进入职业发展通道不同序列和阶梯。

2.能力模型是抽象的，不容易评判，所以要有清晰的鉴定标准，这样既有利于评委评估，也有利于员工按照能力要求提升自己，尤其是在工作中有意识的锻炼。

3.能力模型是否符合标准，这是需要员工来证明，靠工作中的行为事件作为客观依据。而做到什么程度可以到什么级别，员工要有清晰的认知。这就是从能力模型落地到业务问题解决，从而实现个人成长的内在逻辑。

那没有能力模型怎么办？有没有简单些的思路和方法？

有，2w1h法，即谁的需求（who）、什么需求（what）、怎么满足（how）。

谁的需求（培训对象）——新入职员工、中高层管理者、关键岗位人员（比如销售、技术等）、新业务板块的新岗位人员，以及其他储备、高潜人员等。

什么需求（培训内容）——中层管理者是部门业绩达成和人才培养，团队协同；高层是业绩增值、新业务等。关键人员提升业务能力，如果愿意走管理线的要储备管理能力等；储备人员和高潜人员是面向未来的能力储备，备而不用胜过用而不备……这些都是最基本的需求点。

怎么满足（培训形式）——有以下四个建议：

1.培训部门要有培养管理者的人才管理能力，而不是把所有责任揽到培训部门头上，这个很关键。

2.让员工建立起个人才是职业发展的第一责任人，而不是遇到问题抱怨公司培训不足。

3.课程及讲师的比例，基本上成熟的培训体系是内部为主，外部为辅。高层以外部为主，中层内外参半，要让高层讲课；基层以内部为主，让中层讲课。

4.知识共创。利用信息系统平台，打造员工共享知识社区，用积分制、多种知识形态，让知识自动发酵，让员工做信息的主人和创造信息的主体。

上述一切完成后，别忘了在报告上加上培训的亮点工程——戴高帽子和做新鲜事。

● 戴高帽子

比如是国企，就要有高度，跟上形式，今年就可以往培训的高质量发展上靠拢。以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。

如果是培训咨询公司，要懂国企语言，多看新闻联播，把项目涂上一层“红色奶油”。千万别赤裸裸地盲目宣传西方的所谓科学管理，西方厉害的思想等，容易招致反感。

● 做新鲜事

比如新业务一定是公司的战略选择，那就一定要关注新业务部门的人员能力，倾斜培训资源。

尤其是在新业务艰难摸索的时候，雪中送炭是取得业务部门信赖的好机会。比如引进培训管理系统，从企业知识资本管理的角度把企业知识系统管理起来。

如果培训费用紧张，那能不能开展全员的读书会，用拆书的方法把知识转化为能力，这些都可以做。

跨界做亮点，也叫做异业合作。比如国企里面可以跟工会协同做EAP项目；外部的跟上下游共享讲师，定期交流等等。

这些就太多了，只要敢想，其实不一定要花多少钱。每年总得有个新亮点，就像餐馆要定期推出新菜品一样。

现在，不管有没有能力模型的企业，都可以形成第二年的培训计划报告了，包含培训需求分析报告和培训计划表两部分。

总之，企业培训是企业持续发展的力量源泉，是企业生存和发展的需要。提供广泛的学习机会有利于员工的个人成长，也能扩大他们对企业的贡献。即使线下的培训受环境所限难以开展，仍可通过线上的方式进行。

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